Quelle posture donner à un intervenant en facilitation du changement ?

Tout est dans le contexte de l’organisation. Un facilitateur peut intervenir comme facilitateur mais aussi apporter sa contribution avec une Continuer la lecture de « Quelle posture donner à un intervenant en facilitation du changement ? »

Qu’attendre d’une prestation de facilitation du changement ?

Dès que le mot de changement est prononcé, les esprits s’emballent. Entre ceux qui préparent déjà la résistance Continuer la lecture de « Qu’attendre d’une prestation de facilitation du changement ? »

Le processus, pourquoi ?

Tout le monde s’accorde pour dire que le processus organisationnel est un enchaînement d’activités répondant à un évènement déclencheur et produisant un résultat. Une fois qu’on a dit cela, les choses se compliquent un peu. On peut espérer que l’enchaînement d’activités est reproductible c’est-à-dire qu’à déclencheur identique, le résultat produit sera similaire. En même temps, dans notre environnement mouvant, ultra concurrentiel, on s’attend également que le processus soit capable d’adaptation, agile. Continuer la lecture de « Le processus, pourquoi ? »

Exemple de coopération dans un conflit inter-services

Si l’une des parties empiète sur le territoire de l’autre sans son accord, il y a problème et très vite conflit.

Par exemple, suite à une fusion chaotique, les commerciaux ont connu un fort turn-over et l’entreprise a perdu des parts de marché. Sous pression, les commerciaux, jeunes recrues trop vite lâché sur le terrain font du forcing, et sans expérience du produit, vendent des solutions que les 3 services administratifs ne peuvent pas gérer normalement. Très vite le ton monte entre les deux directions, agite le CODIR. Comme il s’agit d’un problème très opérationnel, un représentant senior des commerciaux, et trois responsables des services administratifs se réunissent. En force, 2 des administratifs imposent leur solution : tout contrat devra recevoir la validation des services administratifs avant de pouvoir être signé par le client.

Le commercial présent est livide, décomposé. Moins gradé, seul et de nature plutôt consensuel, il n’ose pas exprimer ce qu’il ressent.

C’est alors que le 3ème administratif suggère une autre solution : partant du principe qu’un commercial, c’est « fait pour être sur les routes », et que le temps passé dans les bureaux administratifs est perdu pour le développement du CA, il propose que les commerciaux juniors fassent systématiquement valider leurs contrats par les commerciaux séniors, et que les contrats qui seront présentés aux services administratifs ne seront que les contrats hors normes, qui nécessitent une adaptation des services administratifs.

Que s’est-il passé ? En voulant voir tous les contrats, les administratifs tentent de contrôler toute l’activité commerciale (j’en vois sourire et d’autres avoir le regard rêveur…), risquant de la ralentir, voire la figer. Certes, les contrats seraient peut-être gérables, mais pour le développement du chiffre d’affaires, ce n’est pas gagné. Pour les commerciaux, c’est intolérable, car cette solution méprise leur compétence et leur capacité à progresser.

La solution proposée rappelle les zones de responsabilité, les territoires de chacun sont réaffirmés, avec leur zone de compétences et les marges de progrès sont définies. Chacun sait à quel moment il doit entrer en coopération avec l’autre service et pour quoi faire. Et chacun peut s’aligner sur le même objectif, celui de l’entreprise.

La coopération est asservie à un unique objectif qui dépasse les deux parties, et elle est possible parce que ses acteurs ont défini des territoires de compétences et de responsabilités strictement différents ET qu’elle est limitée dans le temps –ici la préparation d’un contrat aux clauses spécifiques.