Dès que le mot de changement est prononcé, les esprits s’emballent. Entre ceux qui préparent déjà la résistance (et qui ne seront pas nécessairement les plus résistants à la transformation au final) et ceux qui affichent un optimisme absolu, toutes les réactions, et toutes les mouvances sont possibles. La première tâche d’un facilitateur sera de poser un cadre, de proposer un rythme, tout en mesurant le fameux « pas à franchir » : d’où part-on et où veut-on arriver ?
Pour remplir ces deux objectifs, il questionne l’existant, il questionne les désirs, il écoute les craintes, et entend les tentations des personnes et équipes concernées par le projet de transformation. Il ne s’agit certainement pas de dire oui à tout mais bien d’apporter autant de réponses qu’il est possible, de façon à rassurer autant qu’à limiter les faux espoirs… et les déceptions.
A cet effet, j’utilise deux outils : la veille café qui permet un relevé informel d’écoute terrain, et le tea-time qui permet une réponse formelle. A partir de ces deux outils, on peut construire un plan de facilitation complet, à la fois souple adaptatif et structuré, ouvert sur l’ensemble des populations concernées, permettant autant les échanges constructifs que les formations au plus près de la mise en œuvre de la transformation. Enfin, la dernière partie de la facilitation consistera en l’accompagnement d’un retour d’expérience pour que chacun prenne bien conscience du chemin parcouru, comme des améliorations à apporter à la conduite de la prochaine transformation. C’est cet exercice qui permet de limiter la lassitude liée aux transformations successives inévitables de toute organisation dans l’environnement incertain notre société.
Dernier détail : le changement touche autant l’équipe de direction que les autres acteurs. Pour la cohérence de l’ensemble, il est essentiel que l’accompagnement soit présent et adapté à tous les niveaux. Il n’y a pas d’organisation plus résistante que celle dont la tête demande le changement de tous en restant monolithique dans tous ses comportements d’avant, et ne faisant pas le chemin de s’adapter aussi un minimum. De façon extrême, c’est cette histoire que nous racontent les dirigeants qui ont tenté l’aventure de l’entreprise libérée.
